Стейкхолдери: що таке і чому важливі

Стейкхолдер — це фізична або юридична особа, яка прямо чи опосередковано впливає на роботу організації або має певні очікування від результатів її діяльності.

Хто такі стейкхолдери

У дослівному перекладі stakeholder означає «утримувач ставки» або «акціонер». У бізнес-термінології під стейкхолдером розуміють будь-якого суб’єкта, який якось зацікавлений у діяльності компанії.

До стейкхолдерів відносять осіб, які:

• активно залучені до проекту – керівник, співробітники, інвестори, підрядники, партнери;
• користуватимуться результатами проекту (на інтереси яких впливає проект) — клієнти, покупці, бізнес-партнери, керівники підрозділів;
• не залучені до проекту, але здатні на нього вплинути — засновники, акціонери, що регулюють державні структури, ЗМІ.

Зазвичай поняття зацікавленої сторони застосовують, коли йдеться про інтереси компанії або виконання проекту.

Теоретично організації стейкхолдери становлять оточення компанії, яке різною мірою впливає на бізнес.

В управлінні проектами стейкхолдерами вважають сторони, взаємодія з якими є обов’язковою для його успішного виконання.

В обох випадках термін дозволяє структурувати зовнішній та внутрішній простір, щоб визначити інтереси осіб, від яких залежить результат роботи. Коли відомо, хто, як і що впливає, стає набагато простіше вибрати оптимальні інструменти взаємодії.

Типи стейкхолдерів

Класифікувати заінтересовані сторони можна по-різному.

За принципом взаємодії

Внутрішні . Усі, хто безпосередньо працює над результатом та фінансує проект. Наприклад, власники компанії, фундатори проекту, акціонери, рада директорів, співробітники. Банки та інвесторів не відносять до внутрішніх стейкхолдерів, оскільки вони не беруть участі в управлінні.

Зовнішні . Особи, які опосередковано впливають на результат роботи. Вплив виявляється як у дії, і у бездіяльності. Сюди зараховують контрагентів, держоргани, банки, ЗМІ, конкурентів, посередників.

За рівнем впливу

Первинні. Це ближнє коло, яке активно впливає діяльність організації чи виконання проекту — власники, команда проекту, партнери, клієнти.

Вторинні. Це далеке оточення, яке впливає на компанію чи проект, опосередковано — інвестори, конкуренти, органи влади, ЗМІ.

По області інтересів

Суворо затвердженої класифікації тут немає. Все залежить від структури проекту, його цілей та особливостей. Поширені варіації груп згадані в стандартах системної та програмної інженерії ( ISO 15288 , ISO 29148 тощо):

• Сторона, що набуває. Отримує товар від постачальника.
• Постачальник. Співпрацює з стороною, що набуває.
• Клієнт. Отримує товар, створений за підсумками діяльності.
• Розробник. Здійснює розробку протягом життєвого циклу.
• Користувач. Отримує користь від використання системи.
• Виробник. Відповідає за виробництво, бюджет, ресурси, задоволення клієнта та виконання робіт.
• Супроводжуюча сторона. Виконує підтримку системи або супроводжує.
• Ліквідатор Ліквідує систему та сполучені служби.
• Інспектор. Перевіряє систему до запуску відповідність вимогам.
• регулятор. Перевіряє відповідність системи вимогам у процесі її використання.
• Інші. Оператори, техпідтримка, інструктори тощо.

Важливо розуміти, що стейкхолдер – це носій певної ролі, завдяки якій він впливає на компанію або проект. Тому важливо вибирати зацікавленою стороною не людину чи організацію, а виконувану функцію. Наприклад, акціонера Івана Івановича визнано стейкхолдером. Після продажу акцій Петру Петровичу Іван Іванович перестає бути зацікавленою стороною. Акціонер так і залишається стейкхолдером, але людина, яка виступає в цій ролі, змінюється.

Теорія управління стейкхолдерами

Про можливість управління зацікавленими сторонами замислилися ще у другій половині ХХ століття. Сформована на той момент теорія свідчила, що кожна компанія є не тільки інструментом отримання прибутку. Це ще й частина середовища, всередині якого вона існує, і система, що впливає на оточення і відчуває його вплив.

У 70-х роках американський учений та один із засновників системного аналізу Р.Акофф дещо модифікував цю концепцію. Акофф вважав, що багато проблем соціуму можна вирішити при грамотній взаємодії зацікавлених осіб у системі.

Класичний варіант «теорії стейкхолдерів» став відомим у 80-х роках з подачі професора ділового адміністрування Р.Е. Фрімана, який виклав своє бачення у книзі “Стратегічний менеджмент: концепція зацікавлених сторін”. Саме Фріман увів поняття «стейкхолдер» та запропонував модель застосування теорії.

Ідея «теорії управління стейкхолдерами» заснована на тому, що організація чи проект разом зі своїм зовнішнім та внутрішнім оточенням утворює поєднання зацікавлених сторін. Менеджери компанії повинні максимально враховувати інтереси цих сторін та задовольняти їхні вимоги.

Відповідно до концепції Фрімана, процес управління стейкхолдерами складається із шести етапів:

1. Встановлення зацікавлених сторін та розподіл їх на групи.
2. Аналіз та формулювання ключових потреб усіх зацікавлених сторін.
3. З’ясування інтересів та ступеня впливу кожної окремої особи.
4. Складання плану дій щодо управління стейкхолдерами.
5. Впровадження та реалізація заходів.
6. Аналіз підсумків управління та циклічне повторення процесу.

Грамотне управління стейкхолдерами допомагає успішно реалізувати проект, сприяє зростанню та розвитку бізнесу у перспективі.

Ми не покроково розбиратимемо кожен етап концепції Фрімана. Розглянемо основні інструменти, які допоможуть скласти оптимальний план керування стейкхолдерами.

Аналіз зацікавлених сторін

Будь-який аналіз стейкхолдерів починають із пошуку зацікавлених сторін. Тут важливо вивчити всі процеси проекту чи компанії, щоб встановити всіх задіяних осіб. Далі можна провести мозковий штурм, щоб перерахувати суб’єктів, здатних хоч якось вплинути на результати діяльності.

У процесі пошуку допоможуть такі питання:

• Хто сильніше за інших зацікавлений у досягненні поставленої мети?
• У чому полягають інтереси зацікавленої особи?
• Події яких осіб здатні завадити досягненню цілей?

У процесі аналізу стейкхолдерів необхідно уважно вивчити як ближнє, і далеке оточення компанії.

Таблиця інтересів стейкхолдерів

Після встановлення зацікавлених сторін необхідно описати кожну з них. І тому можна використовувати таблицю, у якій прописані значимі аналізу критерії. Перелік критеріїв визначають індивідуально для конкретного проекту.

Ретельне опрацювання таблиці інтересів дозволить детально вивчити стейкхолдерів та скласти індивідуальну стратегію взаємодії з кожним із них. Ця стратегія допоможе оперативно виявляти та вирішувати проблеми, попереджати небажані ситуації, моніторити взаємодію, коригувати стратегію залучення.

Карта зацікавлених сторін

Карта стейкхолдерів — інструмент, який допомагає визначити, як лідер компанії/проекту може впливати на зацікавлені сторони.

У процесі складання карти візуалізують близькість зацікавлених сторін лідера. Зокрема, на карті виділяють три області:

• Область повноважень/відповідальності. Тут розміщують осіб, які безпосередньо підпорядковуються лідеру та діють відповідно до його рішення/наказу. Співробітники, команда.
• Область прямого впливу. Сюди поміщають тих, хто не підпорядковується лідеру, але може взаємодіяти з ним за принципом взаємовигідного обміну. Це може бути члени команди, постачальники, підрядники, клієнти.
• Область опосередкованого впливу. У цій частині знаходяться особи, на яких лідер не може безпосередньо впливати. Наприклад спонсори, держоргани, конкуренти, топ-менеджмент компанії.

Виявлених стейкхолдерів розміщують у релевантні кола. Щоб не заплутатися в прочитанні карти, з’єднуйте зацікавлених осіб з лідером різними лініями: одинарними для області опосередкованого впливу, подвійними для прямого впливу і потрійними для області повноважень.

Початковий варіант карти може містити надто велику кількість зацікавлених сторін. Тому за допомогою експертної оцінки визначають параметри важливості стейкхолдерів та виключають тих, хто не має значного впливу.

Важливість оцінюють за двома шкалами у форматі п.1/п.2 (a/b):

1. Ступінь підтримки/протидії. Оцінюють від -5 до +5 (з кроком 1 або менше), де -5 – найбільш активна протидія, +5 – максимальна підтримка.
2. Ступінь впливу. Оцінюють від 0 до 5. При цьому сторони з нульовим значенням не слід відсікати автоматично, оскільки мінімум впливу може сигналізувати ризики для проекту. Наприклад, компанія довгий час не мала серйозних конкурентів на ринку і тому не приділяла належної уваги своєї конкурентоспроможності. У результаті, коли з’явився сильний конкурент, компанія виявилася не готовою йому протистояти і зазнала чималих збитків.

У результаті отримуємо такий варіант візуалізації, який вважається класичною картою стейкхолдерів:

Карта зацікавлених сторін допомагає вчасно виявити загрози із боку оточення. Вона показує можливості впливу на стейкхолдерів і те, наскільки сильно кожен із них впливає на проект, який рівень підтримки чи протидії надає.

Матриця стейкхолдерів

Матриця зацікавлених сторін допомагає визначити тактику взаємодії з різними групами стейкхолдерів проекту.

Щоб побудувати матрицю, оцініть кожну зацікавлену сторону за системою координат «Важливість — Вплив», де:

• “Важливість” відображає рівень інтересу стейкхолдера до проекту.
• «Вплив» означає силу його на проект.

Залежно від оцінки, розмістіть кожного стейкхолдера в одному з чотирьох осередків матриці: хороше ставлення, моніторинг, захист, низький пріоритет.

Якщо стейкхолдер одночасно «важливий» і «впливовий», помістіть його в блок «Хороші відносини», а якщо має високий рівень важливості, але незначний вплив — вкажіть його в блоці «Захист».

Для кожної групи стейкхолдерів існує своя тактика взаємодії:

• “Моніторинг” . Низька важливість/високий вплив. Сюди потрапляють стейкхолдери, які можуть суттєво впливати на проект, але не зацікавлені у ньому. Вони можуть стати джерелом ризику, тому потребують ретельного спостереження та грамотного менеджменту.
• “Низький пріоритет” . Низька важливість/низький вплив. Ці особи частково залучені та відносно зацікавлені у проекті, але фактично нічого не вирішують. Увага менеджерів до них має бути мінімальною.
• «Захист» . Висока важливість/низький вплив. Стейкхолдери, для яких проект є досить важливим, але на його результат вони не впливають. Необхідно інформувати їх про перебіг проекту та намагатися захистити їхні інтереси, оскільки самі вони нічого вдіяти не можуть.
• “Хороші відносини” . Висока важливість/високий вплив. Для цих людей дуже важливий проект, вони залучені до його реалізації та активно впливають на результати. Слід встановити з ними тісні робочі стосунки і стежити, щоб вони втратили інтерес до проекту.

Матриця корисна, коли треба визначити значущість стейкхолдерів для проекту та скоригувати стратегію взаємодії з кожним із них.

За допомогою описаних інструментів ви зможете скласти продуманий план з управління кожним з них.